党的二十届三中全会强调，要进一步深化国资国企改革，推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。福建投资集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真学习贯彻党的二十届三中全会精神，紧紧围绕国有资本投资公司改革试点功能定位，深入实施国企改革深化提升行动和“三争”行动，努力建设具有全球视野的一流国有资本投资公司,进一步完善中国特色国有企业现代公司治理，打造“1+1+N”制度体系，优化管控模式，建立分级授权机制，深化分类考核，实现“一企一策”精准考核全覆盖，提升企业活力效率，为奋力谱写中国式现代化福建篇章贡献闽投力量。

　　一、完善现代公司治理，打造“1+1+N”制度体系

　　（一）把牢政治高度，有效发挥党建引领作用

　　始终坚持“两个一以贯之”，全面推进党的领导融入公司治理各个环节，确保国有企业的政治属性。完善党委决定重大事项范围，动态优化集团总部及重要子企业党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，明确党委研究讨论是董事会决策重大问题的前置程序，确保国有企业的政治方向。科学设计治理主体行权路径，形成经理层拟订方案、党委会集体讨论、董事会作出决定的治理主体运作机制，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用。

　　（二）提升治理强度，有力完善董事会运行机制

　　紧紧围绕董事会“定战略、作决策、防风险”的职责定位，全面提升董事会建设水平，保障董事会决策高效科学规范。一是建章立制。出台《治理主体权责清单》，梳理党委决策事项36项、董事会决策事项39项、经理层决策事项24项，实现决策事项清单化，制定党委会、董事会、经理层办公会等治理主体工作规则和董事会授权管理制度，差异化安排治理主体会议，建立起“1+1+N”治理制度体系，即一份公司章程、一张权责清单、N项管理制度，从不同维度和层面将公司各治理主体的功能定位通过规范性文件予以明晰。二是完善机构。董事会下设3个专门委员会，制定出台专委会工作规则，充分发挥专委会的功能和作用。按要求聘任董事会秘书，成立董事会办公室，为董事会运行提供支撑。三是有效运作。建立会前沟通机制，重大经营管理事项提交董事会决策前，先与外部董事沟通交流，搭建起内外部董事、决策层、执行层探讨问题、交流意见的平台，促进董事会统一思想、凝聚共识。科学制定董事调研计划，集团董事在权属企业开展调研近百次，深入掌握集团系统经营情况，提升董事会决策科学性。

　　（三）拓展融合深度，有效保障经理层行权履职

　　充分调动经理层主动性、积极性，切实保障经理层履行“谋经营、抓落实、强管理”职权。一是完善授权。制定董事会对经理层的授权管理制度，对授权原则和程序等进行规范。如，集团系统境内投资我方单笔出资额（按股比资本金出资额）20亿元以下（含本数）的投资事项、境外投资额3亿美元以下（含本数）的投资事项均由经理层决策，经理层行权履职效能显著提升。二是健全机构。经理层办公会下设5个专业委员会，负责对拟提交经理层办公会审议的事项，开展可行性研究、风险评估、尽职调查等工作，形成经理层决策支撑保障机制。如，2023年1月至2024年6月，风险管理委员会共对11个项目进行风险初评估，对其中9个项目组织召开会议，涉及总投资99.96亿元，揭示风险37项、提出建议40项。三是强化激励。做深做细经理层成员任期制和契约化管理，集团4名经理层成员、各级权属企业112名经理层成员（含职业经理人1人）均按要求规范签订“两书一协议”，差异化设置年度和任期业绩考核指标，健全市场化经营机制。

　　二、优化管控模式，建立分级授权管理机制

　　（一）聚焦建章立制，建强制度体系

　　一是完善战略规划和年度计划管理体系。将集团《发展战略和发展规划管理办法》《年度生产经营计划管理办法》进行整合，修订形成《战略规划和年度计划管理办法》，加强战略规划和年度计划全过程闭环管理，更好地保障集团战略规划目标的顺利实现。二是优化投资管理机制。将《项目前期工作管理办法》《项目投资指引》合并修订至《投资管理办法》，理顺投资项目全链条管理流程，打造项目策划、立项、决策、实施、后评价的全生命周期管理体系。

　　（二）明确功能定位，完善管理模式

　　一是强化集团总部功能建设。研究制定《集团管控模式优化方案》，明确以战略投资、资本运营、产业管控、资源整合、风险控制及服务支撑为职能定位的管理型总部，不断优化调整总部内设机构职能和设置，将能源投资管理部、金融投资管理部调整为能源投资中心、金融资本中心，强化业务协同，打造专业化业务平台。二是优化权属企业管理。全资、控股企业重点理顺涉及“两块牌子、一套人马”、三级企业二级管理、相对控股非并表等情形，逐一梳理研究，因企施策。如，优化调整权属企业中闽海电公司和莆田海电公司的管理模式，推进莆田平海湾海上风电项目集约化运营管理。三是规范提升参股企业管理。积极落实国资监管关于加强参股企业管理的要求及部署，结合集团实际出台《参股管理暂行办法》，强化股权管理部门职责分工，按照“分类管理、动态调整”的原则，建立重要参股企业名单，探索股权差异化管理，确保参股投资风险可控在控，分红收益持续提升。

　　（三）厘清权责边界，突出因企施策

　　明确集团总部与权属企业权责边界，打造分级授权管理体系，最大限度赋予二级企业自主经营决策权，实现“小总部、大平台”的管控格局。集团对权属企业分类型、分批次开展投资决策、日常经营管理等方面授权，推进1+N清单化管理改革。每年按需求梳理印发《权属企业经营管理决策权限授权放权清单》，目前已简化、下放各类审批权限45项。在有效控制风险的前提下，不断优化审批流程，提高执行效率，确保决策规范、有序、高效、安全开展，有效激发权属企业经营活力。动态评估授权执行情况，实现授权事项“一企一策”动态调整，如，调整、新增权属企业闽投资管公司商业银行不良债权资产收购事项和闽投深海公司三项运营管理事项的自主决策权限，提升权属企业的决策效率和经营管理的灵活性。

　　三、深化分类考核，实现“一企一策”精准考核全覆盖

　　福建投资集团业务板块多、行业跨度大，传统业绩考核使用较为统一的共性标准和量化指标，无法满足对不同业务板块权属企业经营成效的精准评估。为解决这一问题，集团于2023年5月对权属企业负责人经营业绩考核制度进行修订，突出业绩导向和结果导向，推动经营责任下沉、压力层层传导、管理责任到位，强化薪酬管理与业绩考核挂钩，实现“业绩—考核—薪酬”闭环联动，充分激活权属企业专业化、市场化运营管理能力。

　　（一）扩大考核企业范畴，分类体系更加科学

　　按照“全口径、全覆盖”原则，2024年度将集团全资、控股的境内外重要权属企业全部纳入经营业绩考核范畴，考核企业数量从2023年的17家增加至26家。

　　“一企一策”精准考核更加明确权属企业在集团整体战略中的功能定位，将权属企业分为：商业金融类、商业实业类、政策类和功能类四个大类，针对不同类别，突出考核目的及导向。其中，商业类重点考核经济效益、营运效益和价值创造能力；政策类侧重考核政策性目标的实现情况；功能类重点聚焦在建项目进度及年度重点工作任务完成情况。2024年纳入考核的权属企业包含商业类15家、政策类3家、功能类8家。

　　（二）突出差异化精准化，指标体系更加健全

　　为充分发挥考核指挥棒作用，将集团规划目标、发展方向等通过考核体系向权属企业传导，权属企业经营业绩考核细分为年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。其中，年度经营业绩考核内容又进一步细分为常规考核与专项考核。

　　常规考核指标包括五大维度：经营绩效（56项）、发展绩效（83项）、管理绩效（130项）、党建评议（52项）和加减分事项（38项）。其中，经营绩效指标聚焦“一利五率”，以实现“利润中心”向权属企业转移的目的；发展绩效指标聚焦“主责主业”，重点考核企业未来发展的战略布局，鼓励发展前瞻性战略性新兴产业。专项考核鼓励权属企业在省重点项目建设、科技创新、资产盘活、参与行业标准制定等方面多突破，目的是补短板、促转型，同时兼顾常规考核中难以涵盖的专项工作。

　　在具体考核方案中，根据企业分类的不同，科学、精准地设置差异化考核指标、权重导向和评分标准，共性兼顾个性，定量为主、定性为辅，在合理经营目标基础上，又兼具一定挑战性，激励权属企业做优“存量”、做大“增量”。

　　（三）强化考核结果运用，激励机制更加有效

　　权属企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入、专项奖励、福利待遇等项目构成，结合企业分类、企业经营难度系数、企业规模等因素确定。

　　每年第一季度制定下发各权属企业当年考核指标，次年年初对其考核指标进行考评。根据年度和任期经营业绩考核结果对权属企业负责人实施奖惩，经营业绩考核结果作为企业负责人薪酬分配、人事考核、职务任免、岗位调整等方面的重要依据，与权属企业经理层任期制和契约化管理、薪酬管理等制度有效衔接。

　　通过“一企一策”精准考核改革，集团权属企业经营成效评价出现显著差异，2023年经营业绩考评分数最低分与最高分相差约50%，权属企业负责人薪酬逐步拉开差距，经营效益最差与最好的企业负责人薪酬相差约25%，打破了业绩考核中的“平均主义”和薪酬兑现的“大锅饭”，真正‌实现“干好干坏不一样，多干少干区别大”。

　　“一企一策”精准考核体系，用“硬杠杠”拉开收入差距，真正让考核指挥棒明导向、有威力、出成效，有序推进市场化经营机制改革不断深入，有力推动“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”干事创业环境形成，有效激励干部队伍担当作为、勇攀高峰，为企业高质量发展贡献更大力量。

　　党的二十届三中全会把深化国资国企改革纳入全面深化改革战略全局，鲜明标定了国资国企在新征程上深化改革的方位和工作的重点。福建投资集团将根据党中央、福建省委和省国资委的部署要求，以更高站位把握国有企业使命担当，不断将学习贯彻全会精神引向深入，不断增强核心功能、提升核心竞争力，扎实做好进一步全面深化改革各项工作，更好推动改革与发展深度融合、同频共振，持续推动国有资本和国有企业做强做优做大。